ซีอีโอคนนี้หลีกเลี่ยงหน้าผาแก้วและหันหลังให้กับบริษัทที่ไม่สามารถลงทุนได้อย่างไร

ในช่วงสามปีที่ผ่านมา Lisa Su ได้สร้างธุรกิจโปรเซสเซอร์ของ AMD ขึ้นใหม่ให้กลายเป็นโรงไฟฟ้า

ซีอีโอคนนี้หลีกเลี่ยงหน้าผาแก้วและหันหลังให้กับบริษัทที่ไม่สามารถลงทุนได้อย่างไร

ก่อนที่ลิซ่าซูจะกลายเป็น AMD's (Advanced Micro Devices) ซีอีโอหญิงคนแรกของ AMD ก่อนที่เธอจะนำบริษัทไปสู่การเติบโตของรายได้ 25% เป็น 5.33 พันล้านดอลลาร์ในปี 2560 (นับเป็นปีแรกของการทำกำไร) บริษัทเทคโนโลยีอายุเกือบ 50 ปีที่รู้จักกันเป็นอย่างดีในด้านการผลิตไมโครโพรเซสเซอร์ได้ประสบปัญหาร้ายแรง

เราเสียเงินอย่างบ้าคลั่ง



Su ซึ่งสำเร็จการศึกษาระดับปริญญาเอกด้านวิศวกรรมไฟฟ้าจาก MIT มาที่ AMD จาก IBM ในเดือนมกราคม 2012 ในตำแหน่งรองประธานอาวุโสและผู้จัดการทั่วไปของหน่วยธุรกิจทั่วโลกของบริษัท

ปีนั้น, AMD ขาดทุนกว่า 1 พันล้านดอลลาร์ ซึ่งกวาดล้างผลกำไรสองปีที่ผ่านมาออกไป ภายในสิ้นปีนั้น AMD ได้ลดพนักงานลง 15% ส่งผลให้ นักวิเคราะห์รายหนึ่งระบุว่าบริษัทไม่สามารถลงทุนได้ ในขณะที่มันยังคงเผาผลาญเงินสดอย่างต่อเนื่อง คู่แข่งอย่าง Intel, Qualcomm และ Nvidia ก็ได้แย่งชิงส่วนแบ่งการตลาดไป



ไม่สะทกสะท้านกับความท้าทาย Su เริ่มเปลี่ยนเกมอย่างช้าๆ ก่อนเป็น SVP จากนั้นเป็น COO และในที่สุดก็รับตำแหน่ง CEO จาก Rory Read ในปี 2014 สถานการณ์อาจคลี่คลายโดย Su ทำลายเพดานกระจกนั้นเพียงเพื่อบูต หน้าผาแก้ว เช่นเดียวกับซีอีโอหญิงคนอื่นๆ ที่พยายามกอบกู้เรือที่กำลังจม



ซู เป็นนักปฏิบัตินิยมในตัวเอง มุ่งเน้นไปที่สิ่งที่เธอรู้วิธีทำให้ดีที่สุด: แก้ปัญหา ฉันจะหาวิธีนำผู้คนมารวมกันหรือทดลองเพื่อจำกัดขอบเขตให้แคบลงเพื่อให้ได้คำตอบ เธอกล่าว

เมื่อฉันเข้ารับตำแหน่งครั้งแรก มีความปรารถนาจากฝ่ายทรัพยากรบุคคลและทีมสื่อสารที่จะรวบรวมพันธกิจ วิสัยทัศน์ และคำชี้แจงคุณค่า เธอจำได้ และฉันกำลังคิดอยู่ว่าเรากำลังสูญเสียเงินอย่างบ้าคลั่ง ซูบอกว่าการทำเช่นนั้นจะใช้เวลาหกเดือนกว่าที่บริษัทจะใช้จ่ายไม่ได้ ดังนั้น เธอจึงร่างบันทึกช่วยจำที่จัดส่งในการประชุมครั้งแรกโดยสรุปวัตถุประสงค์สามประการ: เพื่อสร้างผลิตภัณฑ์ที่ยอดเยี่ยม กระชับความสัมพันธ์กับลูกค้า และทำให้ทุกสิ่งที่เราทำง่ายขึ้น

ความหมายทางจิตวิญญาณของ 444

บันทึกช่วยจำของเธอยังรับทราบด้วยว่าพนักงานจะถามว่าจะเปลี่ยนแปลงอะไรเพื่อให้ตรงตามลำดับความสำคัญเหล่านี้ ในทางกลับกัน ซูยืนยันว่ากลยุทธ์ที่เริ่มดำเนินการก่อนที่เธอจะเข้ายึดครองจะยังคงอยู่ และจุดเน้นจะอยู่ที่สามจุดนั้น



ดูเหมือนจะสะท้อนจริงๆ ซูรำพึง โดยจำได้ว่าเธอเห็นลำดับความสำคัญเหล่านั้นบันทึกไว้ในภาพถ่ายของหนึ่งในไวท์บอร์ดของสำนักงานในหกหรือเก้าเดือนต่อมา ความเรียบง่ายของข้อความติดอยู่มากกว่าที่เธอเขียนข้อความแสดงคุณค่า 10 คะแนน Su โต้แย้ง

การเป็นผู้นำที่ดีขึ้น

แต่ซูยอมรับว่าเธอไม่ประสบความสำเร็จในการกำหนดวิสัยทัศน์และสร้างแรงจูงใจให้กับทีมเสมอไป ซึ่งน้อยกว่าพนักงานทั่วโลกที่มีประมาณ 10,000 คน ที่ IBM กลุ่มวิศวกรรมกลุ่มแรกที่เธอจัดการคือทีมที่มีความหลากหลายซึ่งมีพนักงาน 10 คน เมื่อเธออายุ 20 ปีปลายๆ แรงจูงใจส่วนตัวของฉันอยู่ที่โครงการเท่านั้น เธอจำได้ ในเวลานั้น เจ้านายของซูถามเธอว่าเป็นอย่างไร และเธอกำลังคุยกับคนของเธออยู่หรือเปล่า ฉันคิดว่านั่นเป็นคำถามแปลก ๆ สารภาพซู เธอบอกว่าเธอไม่เคยคาดหวังให้ใครมาคุยกับเธอในเรื่องอะไรนอกจากงานที่ทำ และถือว่าทุกคนควรได้รับการปฏิบัติแบบนั้น เธอเป็นบทเรียนการจัดการที่ดี เพื่อที่จะเข้าใจว่าเธอต้องพูดคุยกับทีมของเธอและเรียนรู้ว่าอะไรทำให้พวกเขาถูกตำหนิ

Su ยังให้เครดิตกับโปรแกรมการฝึกอบรมด้านการจัดการของ IBM ว่าเป็นปัจจัยสำคัญในการทำให้เธอเป็นผู้นำที่ดีขึ้น ไม่ใช่แค่โครงการ แต่รวมถึงผู้คนด้วย แต่เธอยังพยักหน้าให้กับแม่ของเธอ ซึ่งเป็นผู้ประกอบการที่ตัดสินใจเริ่มต้นธุรกิจเมื่อซูและพี่ชายของเธอยังเรียนอยู่ชั้นมัธยมศึกษาตอนต้น การดูการตัดสินใจที่นำไปสู่การเริ่มต้นธุรกิจสตาร์ทอัพที่นำเข้าตะกร้าสินค้าจากไต้หวันบ้านเกิดของพวกเขา และสร้างมันขึ้นมาเป็นธุรกิจมูลค่าหลายล้านดอลลาร์ที่เธอยังคงดำเนินอยู่ในปัจจุบันคือการศึกษาด้วยความกระตือรือร้นและความพากเพียร



บทเรียนเหล่านี้ซึมซาบเข้าสู่รูปแบบการจัดการของ Su เมื่อเธอเปลี่ยนจากการจัดการทีมเล็กๆ และค้นหาว่าแต่ละคนคิดอย่างไรเพื่อกระตุ้นให้พวกเขาดูแลองค์กรขนาดใหญ่ระดับโลก เธอกล่าวว่าในช่วงหลายปีที่ผ่านมา มีสิ่งหนึ่งที่ยังคงกลับมา ความชัดเจนของการสื่อสารเป็นสิ่งสำคัญ เธอรักษาไว้ เพื่อให้ทุกคนสอดคล้องกับเป้าหมาย

นั่นเป็นเหตุผลที่เธอรักษานโยบายเปิดกว้าง แม้ว่าเธอจะชี้ให้เห็นอย่างรวดเร็วว่าด้วยแรงงานในหลายประเทศที่เป็นเหมือน IM แบบเปิดมากกว่า บางครั้งฉันก็แปลกใจว่าใครจะส่ง IM ให้ฉัน เธอกล่าวโดยสังเกตว่าไม่ใช่แค่ผู้บริหารที่ส่งข้อความถึงเธออย่างอิสระ ฉันไม่สามารถพูดได้ว่าฉันตอบสนองได้ 100% แต่ 80% [ของเวลาทั้งหมด] ฉันจะตอบกลับหรือขอให้พนักงานคนใดคนหนึ่งตอบกลับ ซูยืนยันว่าเธอได้รับการตอบรับที่ดีด้วยวิธีนี้ โดยเฉพาะอย่างยิ่งเนื่องจากสิ่งต่างๆ มักจะถูกกรองออกไปในองค์กรขนาดใหญ่ ผู้ที่อยู่ระดับล่างและจากภายนอกบริษัทได้เสนอข้อมูลเชิงลึกใหม่เกี่ยวกับวิธีการทำงานของสิ่งต่างๆ หรือไม่

สิ่งสำคัญที่สุดอย่างหนึ่งสำหรับ CEO คือการไม่หุ้มฉนวน ซูกล่าว นั่นเป็นเหตุผลที่คุณจะพบว่าเธอพูดคุยกับพนักงานของเธอ พบลูกค้า และอ่านสิ่งที่พูดเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์ของ AMD ใน Reddit และฟอรัมอื่นๆ บ่อยครั้ง

และในขณะที่เธอเชื่อว่าความสำเร็จในปัจจุบันของ AMD มาจากการขับเคลื่อนผลิตภัณฑ์ แต่ Su ก็ยอมรับว่าพนักงานส่วนใหญ่มีหน้าที่รับผิดชอบในการทำให้ผลิตภัณฑ์เหล่านั้นเป็นเลิศ บริษัทที่อยู่ในออสตินได้ลักลอบล่าวิศวกรจากรายชื่อ A ของ Silicon Valley ส่วนหนึ่งผ่านการบอกปากต่อปาก Su กล่าวว่าวัฒนธรรมของ AMD ในการยึดมั่นในสิ่งที่พวกเขาพยายามจะบรรลุเป็นสิ่งสำคัญมากสำหรับการสรรหาผู้มีความสามารถระดับสูง เรามีขนาดเล็กกว่ามาก [กว่าคู่แข่งของเรา] ดังนั้นเราจึงต่อสู้ครั้งใหญ่ เธอกล่าว ดังนั้น หากคุณสนใจงานที่มั่นคงและสบายๆ นี่ไม่ใช่สิ่งนั้น ซูกล่าวว่า AMD ดึงดูดผู้คนที่ต้องการเสี่ยง ทำบางสิ่งที่พิเศษมากในอุตสาหกรรม และต่อสู้กับการต่อสู้ด้วยทรัพยากรที่น้อยลงและมีอิสระมากขึ้น เธอเชื่ออย่างนั้น และนั่นคือสิ่งที่เธอบอกกับพนักงานของเธออย่างสม่ำเสมอ คุณจะได้เรียนรู้มากมายและสร้างผลกระทบอย่างมาก เธอกล่าวเสริม เนื่องจากสภาพแวดล้อมนี้มีการแข่งขันสูงมาก และเรากำลังพยายามดำเนินการในระดับสูงสุดของเทคโนโลยี

ซูเชื่อว่าวัฒนธรรมของ AMD เป็นหนึ่งในการเรียนรู้ การจูงใจให้คนของเธอทำได้ดีขึ้นในแต่ละไตรมาสคือสิ่งที่เธอทำสำเร็จด้วยกฎ 5% ของเธอ ฉันใช้เปรียบเปรย เธอชี้ให้เห็น เพราะ 50% ดูเหมือนขอสิ่งที่เป็นไปไม่ได้ การเพิ่มขึ้นเพียงเล็กน้อยในครั้งต่อไปได้นำ AMD กลับมาสู่ความสามารถในการทำกำไร ในปีนี้ บริษัทกำลังเติบโตในตลาดพีซีและศูนย์ข้อมูล ตลอดจนกราฟิกและเกมระดับไฮเอนด์ ซูพูดง่ายๆ ว่าฉันรู้สึกยินดีที่ [ดีขึ้น 5%] ฝังแน่น